Intérêt prise de références -  bonnes pratiques des géants de la tech

28/01/2022

Auteur : Barthelemy

5min de lecture

Intérêt prise de références - bonnes pratiques des géants de la tech



Les GAFAM sont régulièrement précurseurs sur des sujets relatifs à l’organisation du travail / processs de recrutement, futur of work...

Nous avons interrogé A-C ancienne recruteuse chez l’une de ces sociétés tech pour comprendre comment et pourquoi le géant de la tech chez qui elle travaillait, avait recours à la prise de références.

Q1. Pour quels types de candidats faisiez-vous passer la prise de références ?

Pour tout le monde !

C'est-à-dire pour tous les départements, à tous les postes et à tous les niveaux. Du junior post-études au General Manager Regional.

C’était une étape obligatoire du processus de recrutement. Un élément incontournable du dossier de candidature.

Q2. Pourquoi était-ce considéré comme important ?

Car cela nous permettait d’avoir une vision 360 de l’évaluation du candidat.

Il y a évidemment le point de vue de l’entreprise (les différents interviewers en interne qui interviennent) cependant on sait que les candidats peuvent se montrer sous leur meilleur jour au cours des entretiens.

Même si nous étions au sein d’une grande entreprise tech dans laquelle il y a de supers interviewers rodés à l’exercice et formés, nous pouvions toujours nous faire berner...

La prise de références était un processus que nous utilisions alors pour départager les finalistes. Lorsque nous avions 1 à 2 candidats en stage final, nous procédions à une prise de références.

Cette dernière nous permettait de renforcer l’idée que nous nous étions forgée pendant les entretiens et de nous assurer que nous avions tous analysé la même chose.

Q3. En pratique, comment la prise de références était-elle menée ?

Nous demandions en moyenne aux candidats 2 à 4 référents.

Ils nous communiquaient les noms et les e-mails de personnes qui pouvaient les recommander dans leurs jobs antérieurs, idéalement dans l’entreprise dans laquelle ils étaient mais ce n’était pas toujours possible (rires).

Nous envoyions ensuite un Google Form avec des questions standardisées.

Cela représentait une dizaine de questions qui portaient sur le candidat et sa performance professionnelle.

Tout se faisait exclusivement par email. Nous ne communiquions jamais avec les références au téléphone.

Cependant, si nous avions un doute particulièrement important suite à l’analyse du Google Form, nous nous gardions la possibilité d’appeler les référents pour lever ces doutes.

L’idée était d’avoir un processus standardisé qui soit identique pour tous les candidats afin qu'il n’y ait pas un recruteur ou manager qui souhaite faire passer, (consciemment ou inconsciemment) un candidat à l’étape suivante.

Cela permettait d’éviter une altération du processus.

Les résultats du Google Form étaient ensuite partagés avec tous les acteurs de la chaîne RH impliqués dans le processus.

On ne parle pas ici des acteurs indirects que sont les managers, mais bien des acteurs RH.

Cela avait pour objectif de ne pas biaiser le processus de recrutement : éviter un désalignement entre un manager d'équipe qui aurait souhaité recruter un talent dans son équipe alors que la personnalité du candidat ne collait pas à la culture de l’entreprise.

Q4. Comment expliquez-vous que certaines entreprises ne mentionnent pas suffisamment l’influence des biais cognitifs sur les prises de décision ?

Il y a de nombreux managers que cela arrange de recruter un candidat parce qu’il peut être “plug & play” -> c’est à dire rapidement opérationnel !

Cependant cette approche est souvent contre-productive.

Bien sûr cela peut servir à court terme, mais 2-3 ans après, cela risque d’être un collaborateur qui ne s’inscrit pas dans l’organisation.

En tant que recruteur.euse nous devions donc être attentifs à ce que la personnalité des candidats soit bien en adéquation avec la culture / valeur de la société. Employer la prise de références dans cet objectif nous était très utile.

Q5. Qu’est-ce-que les questions contenues dans le Google Form évaluaient auprès des référents ?

Cela nous donnait des indications sur la qualité du travail, la fiabilité, la satisfaction des clients internes ou externes, le souhait de re-recruter ou non le candidat dans l’équipe, etc.

En substance nous demandions aux référents :

  • si le candidat était un professionnel crédible,
  • d’évaluer le niveau de compétences du candidat à travers des grilles de notation.

Les questionnaires étaient basés sur des questions fermées couplées à un certain niveau de notation pour éviter toute subjectivité.

Q.6 Comment interprétiez-vous les résultats ?

Les candidats étaient tous évalués de la même manière et selon les mêmes critères. Cela donnait des résultats beaucoup plus justes et objectifs.

Pour éviter que les référents soient trop conciliants on leur précisait bien que les candidats n'avaient pas accès à ces informations (sauf s’ils en faisaient expressément la demande).

Et contrairement à ce qu’on pourrait croire, j’ai pu constater à plusieurs reprises des retours qui n’étaient pas dithyrambiques ou des évaluations qui étaient mitigées.

Le référent pouvait justifier sa notation s’il le souhaitait, toujours par écrit. Il avait une totale liberté.

Il était également intéressant d' analyser l’absence de réponses des référents.

Le fait qu’un référent ne veuille pas s’engager à noter un candidat était probablement dû au fait qu’il n’ait pas de choses très positives à dire. C’était un indicateur important à prendre en considération.

Q7. Basiez-vous vos décisions de recrutement sur ces retours ?

C’était un complément, un outil d’aide à la décision finale. Comme le sont les entretiens et comme peuvent l’être les business cases.

La prise de références faisait partie du panel d’outils dont disposaient le recruteur et le manager pour leur permettre de prendre une décision finale et départager les candidats.

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