Quelle est la

09/07/21

Auteur : Sanjay

9mn de lecture

Quelle est la "journée type" d'un.e Head of Talent Acquisition ?



Face à la reprise d’activité économique - la vague de recrutement qu’elle occasionne - et les nouvelles pratiques de recrutement qui chamboulent le paysage RH, des questions ont germé dans notre esprit….Jusqu’à monopoliser notre attention et désormais la vôtre visiblement : quel est le rôle du/de la Head of Talent Acquisition ? A quoi ressemble sa “journée type” ? Indicateur clé de la performance de l’entreprise, le.a Head of Talent Acquisition à un rôle aussi stratégique qu’opérationnel. Qu’est ce qui se cache derrière cet anglicisme, qui joue un rôle considérable aujourd'hui ?

Pour lever le voile sur ces questions, nous avons interrogé 3 Head of Talent Acquisition afin d’avoir un point de vue objectif et large. Nous avons fait passer 3 entretiens de 30 minutes à Agnieszka Goulin (Shippeo), Claire-Lise Colin (Ornikar) et Elisa Lorenter (Back Market).

Dans un souci de lisibilité, nous avons synthétisé chacune de leur journée. Cette synthèse est personnifiée par notre personnage fictif que nous appellerons Roxanne (en hommage au prénom de la Directrice de Station F qui nous héberge - Roxanne Varza).

Roxanne peux-tu te présenter et relater à nos lecteurs.ices ta journée type en qualité de Head of Talent Acquisition ?

Ça ne va malheureusement pas être possible….Je n’ai pas de journée type (rires) !

Mon poste est en constante évolution - d’autant plus en ce moment - vous vous en doutez.

Mais je vais tout de même essayer de vous brosser un portrait de mon métier ! Je m’appelle Roxanne, et je suis Head of Talent Acquisition chez Unicorn (entreprise fictive) depuis 1 an et demi environ.

Qui est la Head of T.A ?

Avant de mettre les pieds dans le plat, permettez-moi d’exposer à vos lecteurs.ices ma définition du rôle de Head of Talent Acquisition et exposer mes principales contributions.

Je mets en œuvre des stratégies pour fluidifier et optimiser aussi bien le processus de recrutement que les relations des intervenants qui le composent : mon équipe de 6 recruteurs.euses et les hiring managers. J’en analyse les résultats obtenus afin d’en tirer des enseignements, et prendre de meilleures décisions pour le futur de l’entreprise. Selon moi, le.a Head of Talent Acquisition doit être capable d’exécuter la stratégie de recrutement de l’organisation. Il.Elle doit - contraint.e par le cadre spatio-temporel (fuseaux horaires), les ressources humaines et budgétaires mobilisées, les outils utilisés, ou les formations dispensées - veiller à la bonne exécution de la roadmap recrutement et à la bonne distribution de l’allocation des ressources, au bon moment, pour parvenir à l’atteinte des objectifs de l’organisation.

Le.a Head of Talent Acquisition à une double casquette.

• Il.Elle a tout d’abord des responsabilités managériales et stratégiques. Le.a Head of Talent Acquisition identifie et sélectionne les leviers de recrutement à délaisser, à privilégier, à considérer pour répondre :

→ aux besoins en recrutement définis durant le headcount planning.

→ à la valorisation de la marque employeur & de l’expérience candidat.

→ à l'optimisation du management de l’équipe et par extension l’expérience collaborateur (formation continue...). C’est un.e prescripteur.ice de conseils, d’aides à la résolution des problèmes susceptibles d’affecter les membres de son équipe ou les managers. Le.a Head of T.A accompagne l'ensemble des parties prenantes, facilite leurs interactions, insert des outils et pratiques d’aide à la décision ou d’automatisation des tâches. Il.Elle mène quotidiennement des tests, des itérations liées à d’optimisation du process afin de bâtir un environnement propice à la réussite des collaborateurs.ices.

→ à l’intégration de toutes les parties prenantes internes dans la vision portée par l’entreprise.

→ au reporting, dans le cadre de la prise de décision relative à l’allocation des ressources ou à la gestion du budget.

• Et si la situation l’exige, il.elle peut intervenir sur la partie opérationnelle pour assurer :

→ les besoins en recrutement de profils seniors/C-level

→ la gestion de projet, dont la marque employeur par exemple

A quoi ressemble sa “journée type” ?

Concernant à présent ma journée type. Alors pour commencer j'ai 27 minutes de métro pour venir au bureau.

9 : 20 - 9 : 30. Quand j’arrive au bureau, je fais du café pour moi et mes collègues - c’est le premier filtrage de la journée (rires). L’interaction avec mon équipe, est une étape charnière qui va impulser la journée.

J’ai sous ma responsabilité 6 personnes. D’une part, 4 recruteurs.euses se chargent des profils tech et produit. D’autre part, 2 recruteurs sont sur la partie Sales/Marketing/Ops/Corporate.

Après le café, je participe à des meetings. 2 types de meetings peuvent prendre forme :

10 : 00. Les meetings dits “individuels” au cours desquels je fais un point individuel avec chaque membre de mon équipe pour savoir quel est l’état actuel de leurs missions, leur relation avec le manager, répondre à leur éventuelles interrogations ou identifier d'éventuels points de vigilance. On va également passer en revue le nombre de candidat.e.s qui sont en process…S’il l’un d’entre eux est confronté à un problème, je l’accompagnerai dans sa résolution.

11 : 20. Viennent ensuite les meetings collectifs qui ont lieu 1 fois par semaine avec l’équipe Talent Acquisition ou People Ops, People Partner, Learning & Development etc…. Nous y abordons les tâches en cours, le suivi de la pipeline de candidat.e.s, les projets en cours ou à élaborer. On centralise l’intégralité de nos projets sur Asana. J’y fixe les objectifs et les deadlines, j’y attribue les tâches à effectuer...Typiquement, hier nous avons abordé la restructuration du process.

Au cours de ces réunions un membre de mon équipe prend son courage à deux mains et nous présente une fois par mois un webinar auquel il a participé et les retours d’expérience qu’il a engrangés. La semaine dernière par exemple, Xavier, l’un des deux recruteurs Sales, a participé à un webinar - sur les nouvelles pratiques de recrutement - organisé par Gartner que je conseille à vos lecteurs.ices.

12 : 00. En parallèle, pour fluidifier davantage le processus et la cohésion des parties prenantes, nous avons récemment mis en place des hotlines. Ces meetings hebdomadaires d’une heure regroupent hiring managers et membres de mon équipe et sont intégralement consacrés à un sujet donné et sélectionné par les hiring managers eux-mêmes. Typiquement les questions qui nous sont adressées sont par exemple :

  • Comment écrire une scorecard ?
  • Comment définir le bon process de recrutement ?
  • Comment fluidifier mon process de recrutement ?
  • Comment je peux évaluer telles skills dans les entretiens ?
  • Est ce que je fais passer un test d’anglais ou plutôt un test d’orthographe ?
  • Comment je prends une décision quand la personne me demande plus que ce qu’on pourrait lui offrir ?
  • Comment je prends une décision sur le scope que va avoir cette personne ?

Cela nous permet de répondre de manière simultanée à un sujet pertinent qui touche une majorité de managers, de former en continu les membres de mon équipe et les hiring managers tout en ayant une approche collaborative et constructive.

Mais je garde toujours à l’esprit d’avoir une démarche de facilitateur, de diplomate pour ne surtout pas imposer les choses. Je veille au maintien et au développement de la confiance et de la transparence entres les membres de mon équipe. C’est indispensable pour le bon fonctionnement du process.

Mes recruteurs.ses interagissent de manière quotidienne avec les managers. Ces deux acteurs font des points très réguliers, ils échangent tous les jours notamment via Slack. Et de cette relation étroite, naît entre autres choses, la confiance. Les managers nous font confiance sur les profils que nous recherchons, les moyens que nous mettons en œuvre pour les dénicher, la durée du timing etc…

Il faut vraiment s’assurer que les managers sont embarqués dans cette vision. Cela nécessite beaucoup de communication. Il ne faut pas que ce soit une boîte noire, une procédure hyper codifiée, figée et complexe où l’on perd la moitié des candidat.e.s durant le process. Nous nous devons d’expliquer aux managers - avec bienveillance - quels sont les moyens concrets pour mettre en œuvre leurs objectifs respectifs. Pourquoi nous allons utiliser tel levier de recrutement à tel moment, pourquoi nous faisons appel dans l'urgence à un.e RPO, ou à un.e chasseur.sseuse de tête etc…Il faut également challenger les managers sur les profils qu’ils.elles recherchent pour dénicher les meilleurs talents.

Permettez-moi à présent d'aborder la roadmap recrutement.

Cette dernière change régulièrement. Donc mon poste nécessite une certaine réactivité pour gérer :

→ L’allocation des ressources humaines : quel acteur est alloué à tel poste ? (recruteur.se, manager, cabinet de recrutement, RPO...)

→ Coût vs budget

En fonction du contexte, je vais me poser des questions comme : “Une action “coup de poing” sous la forme d’un challenge cooptation est-elle possible ?”

Focus sur le Headcount Planning

S’agissant des besoins en recrutement, Unicorn a un plan de recrutement qui est renouvelé tous les quarters. Nous avons mis en place un headcount planning qui a lieu à cette échéance. Pour mener à bien ce plan, chaque C-level ou membre du Comex - la Directrice Marketing, le Directeur Financier - remplit et priorise de 0 à 5 - oui eux aussi doivent évaluer les futur.e.s candidat.e.s (rires) - tous les besoins en recrutement.

Par exemple, si un besoin est qualifié de priorité 0 - la plus importante, celle que l’on doit absolument combler - mon équipe et moi-même travaillons pour y répondre rapidement. Et au milieu du quarter, nous refaisons un point sur les nouveaux postes auxquels nous sommes susceptibles de répondre etc…

Et si un poste ad hoc émerge pour des raisons conjoncturelles alors qu’il ne figurait pas sur le plan - c’est au Comex de trancher. Le manager exprime alors sa requête par mail en me mettant en copie et le Comex lui répond assez rapidement. Les membres du Comex réfléchissent ensemble à la stratégie de l’entreprise, à la direction qu’elle souhaite prendre. Cela me permet de savoir ce qui se passe en temps réel, au-delà de la partie purement RH. J’ai par exemple un droit de regard sur la partie produit et commerciale.

Du côté de l'équipe Talent Acquisition, nous sommes mobilisés pour écrire la scorecard, vérifier que l’on ne cherche pas de moutons à 5 pattes, que l’on respecte les contraintes financières et temporelles et que l’on va réussir à être attractif pour le type de profil préalablement défini.

Typiquement, nous recherchons actuellement un juriste spécialiste en assurances, c’est assez difficile d'être attractif pour ce type de profils car il est bien installé dans les grandes entreprises . Il y a un culture fit qui n’est pas facile à déterminer. Mais c’est à nous de challenger la scorecard pour maximiser nos chances de trouver la bonne recrue.

13 : 00. Depuis que nous avons repris l’activité en présentiel, mon équipe et moi-même - l’équipe Talent Acquisition - déjeunons souvent avec l’équipe People, équipe à laquelle la team T.A est rattachée. C’est l'occasion de recréer du lien, de développer cette cohésion d’équipe qu'on a eu du mal à reproduire avec le confinement.

L’autre avantage c’est que la pause du midi est un moment informel. Les moments informels favorisent la diffusion et le partage de connaissances. Ils permettent de susciter des idées voire des innovations bénéfiques pour l'entreprise. Lorsque nous déjeunons avec des collaborateurs externes au T.A tels que les Sales ou le Marketing, cela nous permet de réfléchir à d'éventuels projets transversaux.

14 : 30. Comme nombre de mes confrères, je consacre mon après-midi à la partie opérationnelle : les entretiens des C-level, les projets en cours ou ceux à élaborer et au reporting. Je suis parfois amenée à recruter moi-même des talents pour combler les besoins en recrutement du Comex ou des C-level. Je travaille étroitement avec certains d’entre eux pour tout ce qui est lié au descriptif du poste, à la stratégie que l’on a mise en place, l’état d’avancement du recrutement ou de la chasse. Puis si un talent se distingue des autres j'organise un call avec un C-level ou les membres de mon équipe afin qu’ils me fassent part de leurs feedbacks.

16 : 00. Ensuite, je reporte à ma manager - la DRH d'Unicorn. Je m'appuie sur un certain nombre d'outils d'analyse comme l'ATS pour collecter des données. Le.a Head of Talent Acquisition est complètement data driven.

Les outils tels que les ATS distillent énormément de données dont des indicateurs clés de performance que nous avons préalablement définis, tels que le “time to hire''. Et cela nous permet d’aiguiser notre prise de décision en matière de diffusion d'annonces notamment. Nous sommes par exemple chez Welcome to the Jungle et JobTeaser. Avec l’appui de cette donnée, ma manager détermine quelles stratégies nécessitent un ajustement et quelles sont celles qui n’en ont pas besoin en s'appuyant sur le coût de la nouvelle recrue, le paiement des cabinets, les factures administratives...

Toute cette partie KPI's est encore un élément de friction d’ailleurs. Il est difficile d’aller chercher ces infos-là... Nous aimerions bien voir toutes ces données-là réunies dans un seul outil parce qu’à l’heure actuelle c’est un peu pénible de recueillir toutes ses infos.

17 : 00. S’agissant de la gestion de projet, mon équipe et moi-même suivons actuellement une formation en Growth Marketing pour valoriser notre marque employeur. C’est du pur marketing expérientiel et je trouve cela très intéressant. Au-delà d’aller simplement sourcer les talents - notamment pour des postes ouverts en stage ou en alternance - il faut éveiller le désir, l’envie.

18 : 30 - 19 : 00. Pour terminer, lorsque la fin de la journée se profile, je réalise trois choses :

  1. Dans un premier temps, je vérifie mes mails, et je m’assure que toutes les tâches journalières qui étaient sur ma to-do list ont été validées. Si ce n'est pas le cas, je les transfère sur ma to-do list du lendemain. C’est parfois des points à régulariser, des meetings à reporter ou à organiser etc...J’ajoute, je supprime, je coche et décoche les tâches que j’ai réalisées ou que je devrai réaliser.
  2. Je fais ensuite des propositions d’embauche et c’est un moment hyper excitant !...Des recrues vont venir chez nous.
  3. Enfin, j’effectue une veille des outils ou sujets susceptibles d’optimiser le processus de recrutement ou la marque employeur. En ce moment, je teste des outils psychométriques et techniques par exemple.

Ah oui dernière chose, incontournable surtout le vendredi, je vais prendre un verre (avec modération bien sûr) juste à côté du bureau avec mes collègues.

Quels sont ses apports ?

Sur le plan professionnel, je mesure l’influence que je vais exercer à l’égard de l’organisation de plusieurs manières.

• Je prescris des conseils auprès des membres dirigeants, je leur indique comment s’y prendre pour assurer les besoins en recrutement et ces derniers me tiennent au courant de l’avancée de la stratégie. Leur stratégie va directement nous impacter. Comme vous le savez, le recrutement est en première ligne pour alimenter l’activité de l'entreprise. Nous devons par conséquent anticiper les recrutements à venir et travailler de concert avec les membres du Comex. C’est pourquoi nous avons différents points avec eux pour échanger, les aiguiller, apporter notre expertise et expériences.

• Je prescris également des conseils auprès des opérationnels. Par exemple, quand mes recruteurs ou les managers viennent vers moi avec un besoin, je vais les aider, si nécessaire redéfinir le besoin, les orienter et les accompagner mais ce sont eux qui restent maître de la stratégie et de la décision finale.

• Je contribue au développement de l'entreprise. Le recrutement en règle générale est tellement important et indispensable. Une bonne stratégie de recrutement et de bonnes pratiques de recrutement sont vraiment importantes et cela impacte directement la stratégie de l’entreprise que ce soit une start up, une scale-up ou une entreprise établie. Les personnes et leur travail façonnent et font l’organisation. D’autant plus lorsqu’on parle de scale-up - la valeur des talents à une importance clé sur le développement de l’entreprise.

En clair, j’ai un rôle de facilitateur. Mon rôle est vraiment de faciliter les missions des personnes avec lesquelles j'interagis au quotidien. J’essaye de donner le plus de clés de lecture aux membres de mon équipe, aux parties prenantes internes (les managers) et lorsque ces derniers ont besoin de recruter un candidat dans leur équipe, ils disposent d’outils, capitalisent sur les formations, pour mieux recruter et qualifier un talent. Au-delà de répondre à toutes les problématiques , c’est aussi porter la vision.

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